創(chuàng)業(yè)公司最致命的總結(jié)
創(chuàng)業(yè)公司最致命的總結(jié)
本文是精益創(chuàng)業(yè)教父史蒂夫·布蘭克(Steve Blank)對初創(chuàng)企業(yè)犯下的最致命錯誤的總結(jié)。從根本上來說，初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)計劃只是一系列未經(jīng)驗證的假設。所以，在這些假設被驗證之前，任何冒進和投入都是非常冒險的。
唯有走近客戶、獲取反饋、不斷改進和迭代，直到找到可重復、可擴張、可盈利的商業(yè)模式，才可以進入到擴張的階段。
不管你的企業(yè)是新的必勝客還是最熱門的新軟件產(chǎn)品，當心：這里有9點有缺陷的假設是有毒的。
01、假設你了解客戶想要什么
第一個也是最致命的假設是創(chuàng)始人堅信自己知道客戶是誰，知道他們需要什么，以及如何賣給對方。任何冷靜的觀察者都會意識到第一天的時候初創(chuàng)企業(yè)是沒有客戶的，除非創(chuàng)始人是真正的領域?qū)＜遥駝t的話對于客戶、問題以及商業(yè)模式都只能靠猜。
從第一天開始，初創(chuàng)企業(yè)就是一項建立在信念基礎上依賴于猜測的行動。
創(chuàng)始人要想成功的話，需要盡快把這些猜測變成事實，而這要靠走出辦公室，去詢問客戶自己的假設是否正確，然后迅速改變錯誤的東西來做到。
02、“我知道要開發(fā)什么功能”的缺陷
第二個有缺陷的假設隱含是因為第一個造成的。因為創(chuàng)始人認為自己了解客戶，所以也假設自己知道客戶的所有需求。
這些創(chuàng)始人就悶在大樓里面用典型的產(chǎn)品開發(fā)方法來制定、設計和開發(fā)全功能的產(chǎn)品。但是在缺乏跟客戶的直接和不斷接觸下，這些功能究竟對客戶有沒有吸引力是不知道的。
03、把焦點放在發(fā)布日期上
傳統(tǒng)上，工程、銷售以及營銷都聚焦于不可變更的發(fā)布日期上。營銷試圖挑選一個“活動”(貿(mào)易展、會議、博客等等)來“發(fā)布”產(chǎn)品。高管要看日期和日程，然后再倒推到產(chǎn)品發(fā)布的日子。管理層和投資者都不能容忍會導致延誤的“致命彎道”。
產(chǎn)品發(fā)布和第一次客戶發(fā)貨日只不過是產(chǎn)品團隊認為產(chǎn)品的第一版“完工”的日子。這并不意味著公司已經(jīng)理解了客戶，或者已經(jīng)知道了如何去營銷或者銷售東西給對方，但幾乎每一家初創(chuàng)企業(yè)無論是否已經(jīng)準備就緒，各部門的時鐘都不可撤銷地設定到“首次客戶發(fā)貨日”。更糟的是，一家初創(chuàng)企業(yè)的投資者也是按照這一日期來管理自己的財務期望的。
04、強調(diào)執(zhí)行而不是測試、學習和迭代
既有公司實施的商業(yè)模式屬于客戶、問題和必要的產(chǎn)品功能全都已知的那種;反過來，初創(chuàng)企業(yè)則需要在“搜索”模式下運作，因為他們需要測試和證實自己的每一個最初假設。
初創(chuàng)企業(yè)從每一次的測試中學習，對假設進行調(diào)整，然后再度進行測試——這一切都是為了找到一種可重復、可擴張、可盈利的商業(yè)模式。在實踐中，初創(chuàng)企業(yè)會從一組初步假設中開始，其中大部分到頭來都被證明是錯誤的。因此，專注于按照這些原先的未經(jīng)測試的假設來執(zhí)行和交付產(chǎn)品或服務是一種自殺式的策略。
05、編寫一份不允許試錯的商業(yè)計劃
傳統(tǒng)的商業(yè)計劃和產(chǎn)品開發(fā)模式有一個很大的優(yōu)勢：它們?yōu)槎聲蛣?chuàng)始人提供了一條清晰的路徑，里面有明確定義的董事會推斷可以實現(xiàn)的里程碑。他們會利用利潤表、資產(chǎn)負債表以及現(xiàn)金流等指標來跟蹤財務進展情況。
問題是，這些指標沒有一個是非常有用的，因為它們并不跟著你的初創(chuàng)企業(yè)唯一一個目標的進展情況：也就是找到可重復可擴張的商業(yè)模式。
06、把傳統(tǒng)職位跟初創(chuàng)企業(yè)的需求混為一談
大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的職位根本就是從既有公司那里借鑒過來的。但請記住，這些崗位是為一家執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織提供的。“銷售”這個詞在現(xiàn)有公司里面是指用標準的演示、價格、術語和條件反復銷售已知產(chǎn)品給一群了解透徹的客戶的團隊。初創(chuàng)企業(yè)就定義而言本來就幾乎不具備這樣的東西。實際上，他們正在苦苦尋覓這些!
對客戶發(fā)現(xiàn)的需求要求適應改變、混亂的人，他們需要從失敗中學習，并且在有風險、不穩(wěn)定、缺少路線圖的情況也能輕松工作。
07、執(zhí)行銷售和營銷計劃
招聘有著合適頭銜但技能不合適的VP和主管去執(zhí)行“計劃”會導致麻煩加劇。習慣于可衡量的進展信號的主管和董事會成員會聚焦在這些執(zhí)行活動上面，因為這是他們知道怎么做的事情(也是他們認為自己被招過來要做的事情)。當然，在客戶和市場均已知的既有公司里面，這種做法是行得通的。
一些初創(chuàng)企業(yè)進入的是“已有市場”，也就是客戶和市場都是已知的，這種情況下這一做法也許能行。但對絕大部分的初創(chuàng)企業(yè)而言，用產(chǎn)品發(fā)布或收入計劃來衡量進展根本就是偽進展，因為這是在缺乏真實客戶反饋、充斥著有可能是錯誤的假設中取得的。
08、基于對成功的假設過早地擴充你的公司
商業(yè)計劃，收入預測，以及產(chǎn)品介紹模式假設初創(chuàng)企業(yè)采取的每一步驟都會無瑕疵地平滑地過渡到下一步。這種模式幾乎沒有給錯誤、學習迭代或者客戶反饋留下任何空間。
甚至最有經(jīng)驗的主管也被迫不管進展情況按照計劃來招聘和配備人員。這導致了下一個初創(chuàng)企業(yè)災難：過早擴張。
09、由危機被動管理，導致了死亡漩渦
在第一次客戶交貨時間到，銷售沒有達到“計劃”預期時，大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)錯誤的后果開始顯現(xiàn)。此后不久，作為“解決方案”的一部分，銷售VP可能就會引咎辭職。
然后他們招聘了新的VP，新的VP迅速下結(jié)論說該公司根本就不理解自己的客戶或者不知道如何去銷售。既然新的銷售VP雇來是為了“解決”銷售問題的，營銷部門現(xiàn)在必須對認為公司之前開發(fā)的東西是錯誤的銷售經(jīng)理做出響應。(畢竟嘛，它已經(jīng)讓上一位VP被炒了，對吧?)
真正的問題在這兒：在跟客戶接觸之前，沒有一個商業(yè)計劃能活下來。
商業(yè)計劃里面的假設根本就是一系列未經(jīng)測試的假設。當真正的結(jié)果出現(xiàn)時，明智的初創(chuàng)企業(yè)會轉(zhuǎn)型或者根據(jù)結(jié)果來改變自己的商業(yè)模式。這不是危機，而是成功之路的一部分。
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