扁平化改革后加強基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理的思考論文
摘要:基層行是商業(yè)銀行經(jīng)營和管理的基本單位，其經(jīng)營效果的好壞關(guān)系到全行的生存與發(fā)展。近年來，商業(yè)銀行實行扁平化改革給基層商業(yè)銀行的風(fēng)險管理帶來了一定的不利影響。文章分析了扁平化改革帶來的不良影響，并在在此基礎(chǔ)上提出改革后加強基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理的對策及保障措施。
關(guān)鍵詞:扁平化 基層商業(yè)銀行 風(fēng)險管理 對策
近幾年來，國內(nèi)各大商業(yè)銀行都在按照銀監(jiān)會的要求積極推進(jìn)扁平化改革。相對于縱向多層級組織結(jié)構(gòu)，扁平化組織結(jié)構(gòu)減少了中間管理層次，提高了經(jīng)營效率。但同時，由于管理半徑的增大，也帶來了新的操作風(fēng)險及業(yè)務(wù)流程風(fēng)險，對于扁平化改革后可能呈現(xiàn)出的新的風(fēng)險問題應(yīng)當(dāng)引起我們的足夠重視。有鑒于此，本文針對扁平化改革給基層商業(yè)銀行帶來的新的風(fēng)險管理問題，提出了相應(yīng)的對策，并對基層商業(yè)銀行實施風(fēng)險管理的保障措施進(jìn)行了探討。
一、扁平化改革對基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理的影響
1，扁平化改革的正面影響。相對于傳統(tǒng)的“二級分行一支行一網(wǎng)點”這種金字塔式的組織結(jié)構(gòu)而言，扁平化組織結(jié)構(gòu)在縱向上減少一個管理層次，組織結(jié)構(gòu)變?yōu)槎壏中幸恢小⒕W(wǎng)點。改革后分行集中業(yè)務(wù)管理、后臺操作、技術(shù)支持和后勤服務(wù)等功能，支行、各營業(yè)網(wǎng)點所成為功能相對單一的經(jīng)營單位，各營業(yè)機構(gòu)(包括支行本部.各營業(yè)網(wǎng)點等)接受分行直接管理。分行與下屬營業(yè)機構(gòu)既是上下級管理關(guān)系，也是前后臺關(guān)系。商業(yè)銀行扁平化改革前后二級分行的組織結(jié)構(gòu)分別如圖l和圖2所示。
通過圖1和圖2的比較不難理解，商業(yè)銀行扁平化改革對二級分行的積極影響主要體現(xiàn)在:首先，實行扁平化管理有利于減少管理層次和中間環(huán)節(jié)，提高運行效率。扁平化矩陣型管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。這種組織結(jié)構(gòu)的實行，發(fā)揮了分支機構(gòu)的經(jīng)營主動性和積極性，減少信息傳送過程中的損失，由市分行職能部門或客戶經(jīng)理直接面對公司各類客戶，減少了中問環(huán)節(jié)，提高了辦事效率。其次，扁平化改革后基層銀行的一些權(quán)限上收到上級銀行，限制了基層銀行的一些權(quán)力，比如信貸審批權(quán)，這就有效地控制了信用風(fēng)險的發(fā)生。再次，實行扁平化管理有利于形成競爭合力。現(xiàn)行機構(gòu)設(shè)置條件下，各支行有時為了爭奪某一個重要客戶發(fā)生內(nèi)戰(zhàn)，最終得由二級分行出面協(xié)調(diào)解決，實行扁平化管理，商業(yè)銀行只有一個管理機構(gòu)，避免了各支行為爭奪同一客戶所發(fā)生的內(nèi)部資源消耗，形成強有力的競爭合力。
2.扁平化改革的負(fù)面影響。扁平化改革帶來的好處是顯而易見的，但我們也不能忽視其給基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理帶來的負(fù)面影響，中問管理層次的撤銷弱化了上級銀行對基層行的風(fēng)險控制指導(dǎo)和監(jiān)管能力，致使基層商業(yè)銀行經(jīng)營中的某些風(fēng)險進(jìn)一步加大。
(1)第二道防線作用弱化。扁平化改革后，原縣區(qū)支行相關(guān)職能部門履行的第二道防線的風(fēng)險監(jiān)管職能將全部或大部分上收市分行，原來縣區(qū)支行專職監(jiān)管人員負(fù)責(zé)的監(jiān)管職能也將改由市分行履行。市分行專職風(fēng)險監(jiān)管力量的有限性、監(jiān)管手段的單一性、監(jiān)管工作的生疏性和監(jiān)管部門的欠協(xié)調(diào)性，會導(dǎo)致第二道防線的風(fēng)險控制作用在短時期內(nèi)有一定程度的減弱，這樣就加大了基層銀行產(chǎn)生風(fēng)險的可能性。
(2)風(fēng)險監(jiān)管力量相對薄弱。扁平化管理的根本特征是營銷的前置化、經(jīng)營的精細(xì)化、管理的集約化，這就要求扁平化改革后市分行職能部門的人力資源要按照“成本效能、精簡高效”的原則科學(xué)配備。而由于受人財物成本、員工隊伍素質(zhì)、前臺營銷力量需求等多種因素制約，與扁平化管理實施前相比，面對少則數(shù)十個多則上百個的基層直接營業(yè)單位，市分行監(jiān)管人員力量肯定會顯得相對薄弱，有時甚至力不從心。這就會暫時導(dǎo)致對基層的風(fēng)險監(jiān)管頻度降低、力度減弱，有的甚至流于形式，最終使風(fēng)險控制無法完全落實到位。
(3)風(fēng)險控制鏈條變長。因為風(fēng)險控制的鏈條變長，短期內(nèi)有可能產(chǎn)生監(jiān)管漏洞。可能會出現(xiàn)三大風(fēng)險:一是風(fēng)險控制鏈條拉長，短期內(nèi)極易產(chǎn)生業(yè)務(wù)監(jiān)管“盲區(qū)”，進(jìn)而導(dǎo)致管理漏洞及風(fēng)險隱患的產(chǎn)生;二是市分行對營業(yè)單位的管理半徑和管理時間變長，短期內(nèi)極易弱化市分行對網(wǎng)點綜合風(fēng)險的控制效果;三是市分行對基層風(fēng)險信息的反應(yīng)靈敏度與風(fēng)險應(yīng)急處置的速度、力度可能會暫時有所減弱，導(dǎo)致綜合控險能力下降。這些都會加大商業(yè)銀行的操作風(fēng)險發(fā)生的可能性。
(4)信貸風(fēng)險防范能力減弱。扁平化改革之前，網(wǎng)點信貸業(yè)務(wù)既有支行的直接管理與支持，也有市行的間接監(jiān)管與督促，同時加之績效掛鉤和行政考核的雙重壓力，風(fēng)險控制效果較為明顯。而在扁平化管理實施之后，對網(wǎng)點的信貸聯(lián)合監(jiān)管變成了市分行單線管理，如果不加大風(fēng)險監(jiān)管力度，會在一定程度上減弱基層對信貸風(fēng)險的控制力。
二、扁平化改革后加強基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理的對策
扁平化改革給基層商業(yè)銀行的風(fēng)險控制與防范帶了一些不利影響，在此針對基層銀行面臨的信用風(fēng)險、操作風(fēng)險與利率風(fēng)險分別提出相應(yīng)的改進(jìn)對策。
1.加強信貸制度建設(shè)，防范信用風(fēng)險。扁平化改革后適當(dāng)上收了基層行的貸款審批權(quán)限，一些銀行甚至取消了基層行的貸款審批權(quán)。面對新形勢，基層行應(yīng)充分認(rèn)識到結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要性和必要性，及時調(diào)整經(jīng)營策略，把工作重心轉(zhuǎn)移到貸款清收和不良貸款的盤活回收上。一方面，積極開展市場營銷，發(fā)展和穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶，確保新增貸款的質(zhì)量;另一方面，要把存量不良貸款作為經(jīng)營的主戰(zhàn)場，落實責(zé)任，各部門通力合作，采取各種手段進(jìn)行回收盤活。在新增貸款過程中，要更加注意加強對信貸風(fēng)險的防范:
(1)建立統(tǒng)一授信制度。統(tǒng)一授信是指按規(guī)定的程序確定某一非金融企業(yè)客戶在一定時期內(nèi)對商業(yè)銀行信用的最高承受能力，并以此作為對客戶提供授信的依據(jù)。收集市場動態(tài)和客戶經(jīng)營情況，采用多種分析方法，評定客戶償債意愿及能力，建立銀行客戶資信評價體系。根據(jù)客戶的信用等級審慎地確定客戶的風(fēng)險限額，按照分級管理的原則對客戶的各種授信實行統(tǒng)一管理，用統(tǒng)一授信來控制客戶信用風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上向客戶提供授信額度支持，提高授信業(yè)務(wù)運作效率，加強釜融服務(wù)。、
(2)推行客戶與風(fēng)險經(jīng)理雙簽
制。挑選業(yè)務(wù)資深員工或技術(shù)專家擔(dān)任銀行風(fēng)險管理部門的經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)信貸審批。在信用分析過程中，風(fēng)險經(jīng)理應(yīng)對客戶提供的信息進(jìn)行調(diào)查，預(yù)測未來可能發(fā)生的問題，還需要借助于一些標(biāo)準(zhǔn)分析技術(shù)，來對客戶清償債務(wù)的能力進(jìn)行評估。在信貸經(jīng)營和信貸管理前后臺分開的基礎(chǔ)上，推行信貸審批雙簽制，即對每筆授信業(yè)務(wù)根據(jù)額度的大小，確定一定級別的風(fēng)險經(jīng)理和客戶經(jīng)理兩人共同簽字同意，風(fēng)險經(jīng)理擁有最終決策權(quán)，超過風(fēng)險經(jīng)理權(quán)限的大額授信業(yè)務(wù)，提交風(fēng)險委員會討論決定。
2.完善內(nèi)部控制機制，防范操作風(fēng)險。2005年3月銀監(jiān)會發(fā)布的《關(guān)于加大防范操作風(fēng)險工作力度的通知》首次將操作風(fēng)險與信用風(fēng)險、市場風(fēng)險并列為銀行面臨的三大風(fēng)險，大大提高了我國商業(yè)銀行對操作風(fēng)險的重視程度。而在扁平化改革以后，操作風(fēng)險更是成為基層行業(yè)銀行面臨的最主要的風(fēng)險之一。內(nèi)控體制不健全，是商業(yè)銀行發(fā)生操作風(fēng)險的主要原因，因此加強操作風(fēng)險防范，應(yīng)當(dāng)盡快完善內(nèi)部控制體制。.
(1)完善內(nèi)控制衡機制。銀行內(nèi)部缺乏內(nèi)部制衡機制，銀行管理人員對內(nèi)控管理的認(rèn)識不足，都會產(chǎn)生操作風(fēng)險。因而，現(xiàn)代意義上的內(nèi)控制度已成為銀行必不可少的管理機制。首先，明確業(yè)務(wù)操作中各崗位的職責(zé)，建立相互配合，相互監(jiān)督，相互制約的工作關(guān)系，進(jìn)一步規(guī)范授信程序，在授信審批制度中要做到分級授權(quán)，授權(quán)有限。強化監(jiān)督機制，不斷進(jìn)行檢查，整改和考核。其次，保證內(nèi)部稽核部門的獨立性和權(quán)威性，完善稽核監(jiān)督功能，做到事前稽核，事中稽核和事后稽核相結(jié)合，建立高素質(zhì)的稽核隊伍并且運用現(xiàn)代化的電子稽核手段。
(2)構(gòu)造分工明確的操作風(fēng)險管理框架。操作風(fēng)險具有廣泛性、隱蔽性、內(nèi)生性和難以度量性，各類案件往往以不經(jīng)常發(fā)生的離散事件或偶然事件等形式出現(xiàn)，因此業(yè)務(wù)發(fā)展、業(yè)務(wù)管理、稽核監(jiān)察等部門應(yīng)密切配合，承擔(dān)各自部門的操作風(fēng)險管理責(zé)任。操作風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)操作和后臺服務(wù)等部門的職責(zé)和報告渠道應(yīng)充分分離，避免利益沖突。商業(yè)銀行可考慮首先在基層行設(shè)立獨立的操作風(fēng)險管理部門，由它帶領(lǐng)各部門密切配合，具體組織協(xié)調(diào)操作風(fēng)險防范工作，不斷匯總操作風(fēng)險管理信息并向管理層報告。
另外，管理階層應(yīng)定期檢查銀行的操作風(fēng)險戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)在銀行產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和系統(tǒng)中建立管理操作風(fēng)險的政策和程序，并且讓員工及時了解潛在的銀行各種產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和系統(tǒng)開發(fā)中的操作風(fēng)險，在實際工作中有意識地進(jìn)行防范和規(guī)避，建立良好運轉(zhuǎn)的內(nèi)部信息流程。
3.建立利率風(fēng)險管理體系，控制利率風(fēng)險。
(1)建立利率風(fēng)險管理機制。建立商業(yè)銀行內(nèi)部資金定價機制，以提高基層商業(yè)銀行的市場競爭能力;健全資產(chǎn)負(fù)債管理的科學(xué)運作機制，增強利率風(fēng)險管理決策的科學(xué)性;建立健全利率風(fēng)險內(nèi)控機制，規(guī)范商業(yè)銀行利率定價授權(quán)、執(zhí)行、監(jiān)督等各環(huán)節(jié)的行為;健全利率信息傳導(dǎo)機制，增強市場利率信息傳導(dǎo)的時效性。
(2)建立適合基層特點的利率風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。為了提高利率風(fēng)險管理的科學(xué)性，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)盡快開發(fā)出兼具數(shù)據(jù)采集、加工處理、動態(tài)模擬功能的管理信息系統(tǒng)，以充分利用銀行自身和公共的經(jīng)濟金融信息資源，提高資產(chǎn)負(fù)債綜合管理的'準(zhǔn)確性和時效性，為利率風(fēng)險管理決策質(zhì)量的改善提供相應(yīng)的信息支持和技術(shù)保障。
三、扁平化改革后基層商業(yè)銀行風(fēng)險管理保障措施
基層商業(yè)銀行的風(fēng)險管理會受到各方面因素的影響，銀行要從根本上做起，為風(fēng)險管理提供有利的條件和保障措施。
1.加強基層商業(yè)銀行監(jiān)管力度。目前的銀行監(jiān)管過多依靠對商業(yè)銀行的外部監(jiān)管，而來自商業(yè)銀行內(nèi)部的監(jiān)管、銀行業(yè)協(xié)會的同業(yè)自律及來自社會中介的外部監(jiān)管明顯過于薄弱，如何完善銀行自身監(jiān)管體系也是亟待解決的問題。對于基層商業(yè)銀行本身，要完善監(jiān)管責(zé)任制體系，增強責(zé)任制的可操作性，要實現(xiàn)授權(quán)定責(zé)、權(quán)責(zé)平衡;要改進(jìn)建立激勵約束機制，建立績效掛鉤式的激勵機制，同時實行監(jiān)管過錯責(zé)任追究制、消極作為追究制，充分調(diào)動監(jiān)管人員的積極性;要加快責(zé)任制的相關(guān)配套制度建設(shè)，及早制定統(tǒng)一、規(guī)范的監(jiān)管崗位操作規(guī)程，以明確分解和定位崗位責(zé)任。
2.樹立全面風(fēng)險管理意識。加強商業(yè)銀行的風(fēng)險管理，要從根本上樹立全面風(fēng)險控制意識，力圖消除或減小扁平化改革對基層商業(yè)銀行帶來的不利影響。銀行風(fēng)險具有隱蔽性、職務(wù)性、突發(fā)性和破壞性。首先，風(fēng)險管理人員要掌握基層銀行風(fēng)險的分布狀態(tài)、特征及走向，加強對風(fēng)險的前瞻性研究，有效防范化解風(fēng)險。其次，基層銀行必須通過各種途徑和手段，強化全體員工的法制觀念和內(nèi)控意識，制定風(fēng)險控制責(zé)任制，層層抓好落實，盡可能堵塞各種漏洞和盲點，形成強烈的內(nèi)控氛圍，把風(fēng)險系數(shù)減少到最低限度，監(jiān)控重心要由事后補救向事前防范過渡。再次，要堅持并完善防案聯(lián)席會議制度，定期交流情況，經(jīng)常深入基層調(diào)查研究，聽取群眾意見，分析風(fēng)險要害點，找出風(fēng)險隱患并分析原因，不斷更新技術(shù)和完善相關(guān)制度.指導(dǎo)全行案件防范工作的開展。
3.提高基層人員素質(zhì)，加大對新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)力度。扁平化改革后市行直接對營業(yè)網(wǎng)點進(jìn)行監(jiān)控，由于其能力的有限性，不能為基層營業(yè)機構(gòu)提供很周密的指導(dǎo)。而面對日新月異的科學(xué)技術(shù)和瞬息萬變的金融市場，沒有熟練高超的業(yè)務(wù)技能是不可能有效防范和控制風(fēng)險隱患的。因此要加強對一線人員的培訓(xùn)，使其熟悉崗位要求和相關(guān)的規(guī)章制度，提高風(fēng)險意識，把規(guī)章制度要求落到實處，對一些違規(guī)行為能夠及時糾正、制止，真正起到相互監(jiān)督、相互制約的作用。要加強對后臺監(jiān)督和檢查人員的培切I，努力提高檢查人員的業(yè)務(wù)水平和善于發(fā)現(xiàn)問題的能力，建立一支具有較高業(yè)務(wù)素質(zhì)的、專業(yè)的、權(quán)威的執(zhí)規(guī)檢查隊伍。對全體員工要進(jìn)行多崗培訓(xùn)，鼓勵員工學(xué)習(xí)掌握先進(jìn)的專業(yè)技能和必要的風(fēng)險管理知識，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和不同業(yè)務(wù)崗位的需要。
在基層商業(yè)風(fēng)險管理過程中，全體員工要齊心協(xié)力，把握扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點，利用各種風(fēng)險防范措施克服扁平化帶來的不利影響，以達(dá)到減少風(fēng)險損失、提高經(jīng)濟效益的最終目的。
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