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《領導梯隊》讀書筆記（通用12篇）
當品味完一本著作后，你有什么領悟呢？需要好好地就所收獲的東西寫一篇讀書筆記了。但是讀書筆記有什么要求呢？下面是小編幫大家整理的《領導梯隊》讀書筆記（通用12篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《領導梯隊》讀書筆記 1
領導梯隊是現代組織中不可或缺的一環，具備良好的領導梯隊對于組織的發展至關重要。因此，對領導梯隊的培養和發展就顯得非常重要。為了更好地了解和學習領導梯隊的相關知識和經驗，我選擇閱讀了一些與領導梯隊相關的書籍和文章，并從中汲取了一些寶貴的心得和體會。
首先，成為一個優秀的領導梯隊需要不斷提升自己的能力和素質。在文章中，我明白了領導者需要具備一定的人際交往能力、商業洞察力和戰略思維等能力。在現實生活中，一個優秀的領導者應該掌握與不同類型的人相處的技巧，善于發現并解決問題，同時要能夠站在全局的角度上思考和決策。讀完這些書籍和文章后，我開始積極主動地參加一些專業培訓和學習課程，提升自己的溝通能力和商業思維能力。
其次，一個優秀的領導者應該具備良好的團隊管理能力。團隊管理是領導梯隊中不可或缺的一環。在讀過相關文獻后，我了解到一個良好的團隊管理需要具備以下幾點：明確的目標和激勵機制、合理的分工和角色定位、高效的溝通和決策機制，以及良好的團隊氛圍。因此，我開始重視團隊建設和管理。我學會了更認真地制定團隊目標，并為成員提供適當的激勵；在團隊中，我會根據每個人的優勢設定不同的角色，以形成更合理的分工；此外，我也注重與團隊成員之間的溝通和交流，保持良好的團隊氛圍。
再次，一個優秀的領導者應該是一個積極的學習者。在閱讀相關書籍和文章時，我發現許多優秀的領導者都不斷學習、不斷進步。不管是在技術層面還是在管理層面，他們始終保持著學習的狀態。與此同時，我也深刻認識到，作為一個領導者，永遠不應該停下學習的腳步。因此，我在工作之余積極參加各類培訓和學習機會，不斷充實自己的知識儲備，提升自己的能力。
最后，一個優秀的'領導者應該具備良好的自我管理能力。領導者作為團隊的核心和引領者，他們面臨的壓力和挑戰是巨大的。因此，良好的自我管理對于領導者來說是至關重要的。在閱讀相關內容后，我開始重視自我管理，注重時間管理和情緒管理。我養成了每天排定工作的習慣，并且在工作中合理安排時間，提高工作效率。同時，我也學會了合理地處理自己的情緒，保持樂觀的心態，以更好地應對工作中的各種挑戰。
通過閱讀與領導梯隊相關的書籍和文章，我深刻理解到一個優秀的領導者需要具備多方面的能力和素質，并且不斷地學習和提升自己。通過不斷地實踐和學習，我相信我會成為一個更好的領導者，為組織的發展做出更大的貢獻。
《領導梯隊》讀書筆記 2
隨著社會的發展與進步，領導力的重要性越來越被人們所重視。在個人提升的過程中，了解并學習優秀的領導梯隊的經驗和心得，對于自身的成長有著重要的作用。近期我有幸讀到了一本《領導梯隊的形成與培養》，從中深受啟發。在這篇文章中，我將分享我從這本書中學到的一些心得體會，希望能對廣大讀者有所幫助。
首先，梯隊的形成是一個長期的過程。正如作者在書中所提到的，梯隊的培養不是一蹴而就的，而是需要切實的耐心和堅持。類似于梯隊的培養，個人領導能力的養成也需要時間和磨練。在以往的工作和學習中，我曾多次碰壁和失敗，但這并沒有使我灰心喪志。相反，這些經驗讓我明白，成為一個杰出的領導者需要不斷地學習、實踐和積累。只有堅持不懈地克服困難和挑戰，才能最終形成良好的領導能力。
其次，優秀的領導梯隊需要有明確的目標和愿景。在書中，作者提到了領導梯隊必須對未來有遠見，并且能夠將愿景與團隊成員進行共享。這一點非常重要，因為明確的目標和愿景可以激發團隊成員積極參與，并為他們提供發展的方向。在我個人的成長過程中，我也深有體會。當我實施一個項目或組建一個團隊時，我會為它們設定明確的目標，并將這些目標與團隊成員進行分享。這樣的做法不僅有助于提高團隊成員的工作積極性和主動性，還能為他們提供充分發展的機會。
第三，梯隊的成員要有互補的能力和特征。在書中，作者提到了一個重要的概念——梯隊的成員應具備互補的能力。這意味著梯隊中的每個成員都應該有自己的`專長和優勢，并且能夠相互協作和協同。在實踐中，我發現這一點非常符合實際情況。在我所從事的工作中，一個成功的團隊需要各種不同的角色和能力。有些人擅長組織和協調，有些人善于分析和思考，而另一些人則擅長溝通和引導。只有充分發揮每個成員的特長，才能夠形成一個高效的團隊，并取得更好的成果。
第四，培養領導人才需要有系統化的培訓和開發計劃。閱讀這本書讓我認識到，一個良好的領導梯隊培養計劃需要有系統化的培訓和開發計劃。這個計劃不僅僅是教授知識和技能，還應該包括培養領導者的價值觀和人格修養。在我個人的發展過程中，我從事過一些培訓計劃和項目，但我發現成功的計劃應該是個性化的，并根據個人的需求和發展方向進行定制。只有這樣，才能夠幫助個人充分發展，成為一個真正具備領導力的人才。
最后，書中強調了領導梯隊培養計劃的評估和反饋機制的重要性。正如作者在書中所言，一個成功的梯隊培養計劃需要有有效的評估和反饋機制。這可以確保成員的發展和培訓計劃的有效性。在我曾經參與的一些項目中，我也非常重視評估和反饋的作用。通過不斷收集并分析數據，及時對成員的表現和計劃的執行進行評估，并根據評估結果進行必要的調整和改進。這樣的做法讓我認識到，評估和反饋是一個培養優秀領導者的不可或缺的環節。
通過閱讀《領導梯隊的形成與培養》，我對于領導力的認識和理解有了更深層次的提升。這本書讓我明白，成為一個優秀的領導者需要持之以恒的努力和堅持不懈的追求。只有通過不斷學習和實踐，才能夠逐漸形成良好的領導能力。此外，梯隊的形成需要有明確的目標和愿景，成員之間應該具備互補的能力和特征，并且需要有系統化的培訓和開發計劃以及有效的評估和反饋機制。通過這些體驗和理解，我相信在未來的工作和學習中，我將能夠更好地發揮自己的領導潛力，并成為一個真正優秀的領導者。
《領導梯隊》讀書筆記 3
在一個組織或團隊中，培養優秀的領導梯隊是至關重要的。領導梯隊意味著在團隊中有一群懂得取舍、善于決策、能夠引導團隊前進的人。他們的出色表現不僅能夠為團隊帶來成功，同時也可以給予其他成員激勵和指引，進而推動整個組織的發展。通過長期的組織工作，我深深地意識到培養優秀領導梯隊的重要性，并積累了一些心得體會。
首先，為優秀人才提供成長的機會和平臺是培養領導梯隊的關鍵。在團隊中，每個人都應該被充分培養和發展，而不僅僅是個別人才。通過公平的選拔機制和合理的晉升制度，可以激發團隊成員的發展潛力，培養出更多的領導人才。同時，團隊中的優秀成員應該被賦予更多的`責任和機會，以展現他們的能力和才干。
其次，培養領導梯隊需要建立良好的學習氛圍。在現今快速發展的社會中，學習是一個持續不斷的過程。作為領導者，要時刻保持學習的態度，并鼓勵團隊成員加強學習。可以通過組織各類培訓和研討會，提供各種學習資源，為團隊成員提供學習的機會和平臺。此外，還可以通過為團隊成員設定學習目標和考核標準，促使每個人不斷提升自己的能力和水平。
再次，培養領導梯隊需要注重培養團隊協作能力。團隊的成功離不開每個成員的努力，而領導者則應該起到激勵和引導的作用。要加強團隊的凝聚力和合作能力，可以通過組織團隊建設活動和項目合作，培養團隊成員的團隊精神。同時，領導者還應注重培養自己的團隊管理能力，善于調配資源，合理分配任務，發揮每個人的優勢，實現團隊的最大收益。
最后，培養領導梯隊需要倡導信任和支持。一個成功的團隊建立在相互信任和支持的基礎上。作為領導者，要激發團隊成員間的互信和支持，避免爭權奪利和內耗。在決策上，要注重民主和公正，尊重每個成員的意見和建議，并及時給予反饋和支持。同時，領導者自己也要展現出良好的榜樣，勇于承擔責任，讓團隊成員對自己心生敬意與信任。
總結起來，培養優秀的領導梯隊對于團隊和組織的發展至關重要。通過為優秀人才提供成長機會和平臺、建立良好的學習氛圍、培養團隊協作能力，以及倡導信任和支持，可以有效地培養出一支素質過硬、能夠引領團隊向前的領導梯隊。作為一名領導者，我將堅持不懈地努力，繼續培養領導梯隊，并為團隊的成功和發展貢獻自己的力量。
《領導梯隊》讀書筆記 4
一、對《領導梯隊》一書的認識
《領導梯隊》一書重點闡述如何構建領導力體系架構，使領導人才的培養有計劃、有步奏、可預見的進行，為企業打造從一線經理人到公司CEO的人才梯隊提供了完整的解決方案。 《領導梯隊》一書定義了具有一定規模的公司典型的領導層級，即：從個人貢獻者到一線經理人，從一線經理人到部門總監，從部門總監到事業部副總，從事業部副總到事業部總經理，從事業部總經理到集團高管，從集團高管到公司CEO這六個領導層級，以及各個層級間，從工作理念到領導技能以及時間管理方面的逐級變化和相應的具體內容。
讀《領導梯隊》之后，從公司層面到個人層面有這樣三個體會。從在公司層面：1.領導梯隊的核心內涵不是培訓、輔導、教練，而是公司各層級人才建設及領導適崗要求、評定、改善的一個完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓、教練輔導、領導干部的績效考核都應該在這樣一個體系的指導下運行。比如，在領導梯隊的理念下選擇各級領導人才和繼任人才；在領導人才上崗前，就要盡可能的為他本領導階段所需的各項技能安排相應的任務，提供練習的機會，這在事業部副總經理以上的領導階段顯得尤其重要；在領導人才上崗后，要明確提出新任領導在工作理念、領導技能、時間管理方面的轉變；同時，在上級領導的監督、教練和輔導的的配合下，人力資源部門和直接上級還要注意觀察新任領導的轉型情況，并及時給與反饋和糾正，使新任領導迅速完成轉型，適應新崗位的要求。2.在公司內部建立領導梯隊體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領導隊伍。當今社會，優秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領導干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰略。在公司內部建立領導梯隊體系，可以幫助公司培養越來越多的各層級人才，及時發現領導力轉型困難的領導，排除領導梯隊內部流動性的阻滯。同時，如果各級領導都能夠擁有與領導層級相適應的工作理念和領導技能，這本身對于下級領導人才的成長和選拔產生積極的影響，從而在各個層級上為公司提供下一領導層級的繼任候選人。在個人層面：就我個人的具體崗位來說，領導梯隊非常明確的指出了各領導層級在工作理念、領導技能、時間管理方面的不同，并詳細的列出了其中的具體內容和關鍵點，非常具有啟發性。舉例來講，個人貢獻者往往由于出眾的業務能力而被提升為一線經理人，此時，一線經理人往往難以放棄為他帶來個人升遷的職責和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會忽略作為一線經理人所須擁有的工作理念轉變和工作技能培養，在制定計劃、工作設計、授權以及績效監督方面投入不夠，忽略通過他人完成任務，忽略下屬的培養和下屬的成功，從而出現轉型困難和阻滯。
二、個人的職業SWOT 分析
（略）內部環境分析外部環境分析
三、達到下一發展目標所需提升的素養、技能、方法等現階段的問題
通過對《領導梯隊》一書的學習，讓我對公司各個層級的工作技能、時間分配管理、工作理念有了一定程度的認識，對我當前擔任一線經理人也有非常大的幫助，具體來講：在員工階段（個人貢獻者），應注重個人專業能力、團隊協作、遵守公司的紀律、認同公司的價值觀，而在部門部長階段（一線經理人階段），需要在工作理念、領導技能、時間分配管理方面做出較大的調整。比如在工作理念方面要從個人完成任務、追求個人成功的理念轉變到通過他人完成任務、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個級別之間有著巨大的工作理念差異。在領導技能方面，要從個人貢獻者注重業務能力轉變到注重工作設計、人員選拔、授權、計劃、監督、績效評估、教練與輔導等新的領導技能。當一線經理人充分的認識到工作理念和工作技能的變化，時間管理的變換也就自然形成，比如：從個人貢獻者的按時完成任務，轉變為合理的安排下屬的工作和進度監督，并將大量時間投入績效考核，與下屬溝通工作、輔導，與上級匯報申請資源，與其他部門、供應商溝通、監督考核、績效評估等工作。
下一發展目標
克服SWOT分析中個人劣勢并完成向一線經理人的轉型，下一階段的職業目標將向更高級別邁進，即：管理經理人員。
部門總監的工作理念、領導技能和時間安排與一線經理人又有所不同，在工作理念方面，部門總監要將公司的理念和目標傳達給下屬，同時把下屬的反饋傳達給公司上級，發揮團隊力量、授權給一線經理、注重一線經理人的成功與培養，部門為公司的發展貢獻力量。在領導技能方面：部門總監要能夠從個人貢獻者中選拔并培養一線經理人、對一線經理進行監督、考核、在各部門配置資源等，而在時間管理方面,部門總監則要花費更多的時間觀察下屬經理如何管理部門。
個人感覺，對一線經理人所要求的'工作技能在部門總監級別依然適用，比如對下屬的監督、考核，授權、任務分配、溝通等，但同樣由于層級、對象的不同，其所要求的技能水平、視野高度也有所不同，需要進一步提升。個人下階段的職業發展中，要更進一步的提升個人與上下級包括一線員工的溝通能力，以及與其它支持性部門的溝通能力，從而將公司的理念和目標傳遞給下屬、了解一線真實的情況、給予一線經理人正確的指導，得到輔助部門的支持，并為部門爭取資源。具體行動計劃
從現階段的問題來看，作為一線經理人，個人在上述的工作理念、工作技能、和時間管理方面還需要根據本書的學習而進行調整，努力在本年度，完全摒棄個人貢獻者的工作理念，從而完成向一線經理人階段的轉型。
此外，還要努力成為全面、專業的市場營銷人才、對市場營銷各個環節都有相當的認識與實踐，這樣，自己需要在3年內逐步完成市場營銷專業課程的自學，并不斷的在工作中實踐；同時，對于SWOT分析中的個人劣勢，不斷進行提升和修煉。
四、自己培養下屬的具體方法、心得等（略）
五、公司層面的人才梯隊架構建設
如前所述，《領導梯隊》一書為公司打造人才輩出的領導團隊提供了一個可行的方案，并為一個公司的領導層級及其崗位職責內涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領導團隊，而且使各領導層級認識到自己的瓶頸及阻滯，有利于這些領導層級重新審視其崗位上現存的問題，并作出糾正，因此，對任何公司及各層級的領導隊伍有很大的借鑒意義。另外，個人認為，當任何公司各層級領導在領導梯隊的架構下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時間分配并改正時，也會對該公司各層級的管理產生明顯的改善，所以，我認為《領導梯隊》一書也提供了一種管理方法，值得在公司內部推行。
《領導梯隊》讀書筆記 5
從畢業到現在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場發展的書，可總也找不到答案。領導安排讀了這本書，看了之后這有一種撥云見日的感覺，對未來的職業發展路徑有了一些新的認識。
“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執行官的管理歷程劃分為六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉變為帶隊伍做事的工作理念的轉變;第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵技能是教練選拔人才擔任一線經理;第三階段從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通;第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思考方式從盈利和長遠發展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業部總經理到集團高管,必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃;第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關系的視角。在這個基礎上，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。
通過對本書的.閱讀對于企業領導梯隊的建設和個人領導力層次的提升有了更加直觀和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書中的內容的認識和理解也不是很到位，下面就簡單談一下我的學習體會：
一、領導梯隊建設分為六個層級，明確了各個層級所需的工作理念、時間管理、領導技能。鑒別各層級職責和工作內容是否合理，讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時也能檢查各層級崗位是否會出現不作為的情況。與上司之間的關系需要換位思考，主動向上級匯報你的工作進展，與上司建立良好的合作關系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯系起來，理解公司是如何運作的。與公司其他部門之間的關系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題，建立與兄弟部門之間相互協作的合作關系，置身事中，凡事不能置身事外。
二、我們需要在必要的時間減速、思考、學習、進步、沉淀，這個自下而上的過程不可逆，更不可逾越。爬山時吸氧時間要充裕，這樣才能在登上的過程中更加穩健有力。要不斷的學習充實自己，要在當前層級上把基礎功打扎實。根深葉茂，根就是基礎。只有根基牢固了，才能更好的成長進步。
三、認識自己，改變并完善自己，同時要認識到，領導是可以學會的。通過這本書學習，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領導層級及該層級的要求，同時客觀分析目前的現狀與差距，作出適當的改變來提升自身的領導能力，進而提升組織與整體的績效。
時間有限，感覺對這本書的理解還不夠透徹，以后有時間還要繼續讀，我想肯定會有更深刻的感受
《領導梯隊》讀書筆記 6
《領導梯隊》這本書很有意思，因為每個人都能在中間找到自己的位置，都能夠對號入座，看到自己的過去，甚至預見自己的未來，相信每個人讀這本書都會有不同的感受，下面我僅從研發中心、技術研發部、我個人的角度來談談讀這本書的感悟。
《領導梯隊》是一種領導力發展階段的理論學說，類似于發展心理學中各家對人的發展進行階段劃分。但兩者也有明顯的區別，盡管《領導梯隊》中明確了成為一個卓越的領導者需要經歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關性并沒有個體發展階段那么密切，如果能夠快速轉變自己的觀念，短時間內接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執行官都有可能，因此《領導梯隊》它的實操性和指導意義更強。
《領導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個層級，6個發展階段，但不同的企業并不是嚴格按照對應的層級來安排人員，尤其是如今企業的組織結構越來越扁平化，就意味著在許多公司并沒有7個層級，那么對每個層級的要求也會相應發生變化。例如，即使你在某家企業處于一線經理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監的領導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領導技能、時間管理（我認為工作理念最為重要，最先闡述），以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。
今年年初的時候我被任命為研發中心的協調人并協助管理技術研發部的日常事務。年初立項的時候，領導并沒有給我分配很多研發項目，我能感覺到領導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說，但是我想人并不是在某個崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動承擔起某些責任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發中心確實需要這樣一個角色去做一些工作。現在看了《領導梯隊》這本書，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。
面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領導梯隊》的模型，我應該處于一線經理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人貢獻者的事務，以及掌握一些部門總監的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術研發部定位為“戰略執行者”、“產品創造者”、“形象塑造者（專業形象）”，明年我們還要在這個基礎上，加上兩項，就是“變革引領者”和“知識傳遞者”，技術研發部能不能挑起這個擔子，發揮更大的價值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發中心的未來發展都非常重要。
在找到了個人和團隊的定位之后，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術研發部才能得到發展，研發中心才有存在的價值。這句話說起來很容易，每個人都能說團隊重要，但是你是不是真心想去發展一支團隊？我覺得與其擔心辛苦培養的人才流失，不如擔心留在部門的不是人才。有些人會認為教會徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術研發部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開放的心態。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術或能力，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無法去做更重要的事，獲得更大的成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關系，不是競爭的關系。一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想著一勞永逸，要有不斷進步的自信和決心。如果一個人能夠轉變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的領導者，都會具備領導力。
除此之外，要讓團隊中的每個人都有團隊意識，這個也要從我做起，接到的任務，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發中心，如果你把事情做砸了，別人不會說是你沒把事情做好，會說你研發中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門的人做事會有壓力，會有責任心，團隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。
另外，研發中心與其他部門的合作也非常多，和集團產品部、市場部，各分子公司的銷售、顧問，應該說很難找到和我們不相關的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協調人，我們也很累，也有很多的任務，怎么去平衡好這些關系，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發中心的每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭并進，要共同成長，所以我們也會盡力去協調時間，做好支持性的工作。
在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長幼有序，差序格局，這些在領導的傳承上會產生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有“親親”的想法，對于別的部門轉過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優秀的'員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注于把事情做好，而是開始學會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養所謂自己的人，風氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實話，能把風險說出來的人，做研發的千萬不能藏著掖著，產品有風險，我們要說出來，內部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。
在領導技能方面，其實對一個初級管理者來說，最大的困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發就要聽你的？顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領導者必須能夠領導比自己技術好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么？我可以找一個很牛的技術，讓大家都信服于我，但是知識經驗技能太容易被更替，那些吸引人的優勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇擔責任，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發生的事，但并不沉溺其中或者被細節牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。
關于輔導和培養，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過這里也有個度的把握。如果把握不好這個度，就總會讓人覺得不舒服，管得太多，別人會覺得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會覺得沒有歸屬感，沒有成長，特別是80后90后的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能“過之”，又不能“不及”。這個度也要因人而異，有些人基礎差一些，那你就說的多一些，但這個說什么也有講究，如果時間允許，我一般不會告訴他們任何在百度或者谷歌上找的到的知識，在這些地方能夠找到的東西你來問我，說明你學習的主動性不強，或者說你想走捷徑，對我有依賴，那不行，我會說，那些東西你自己去查，如果你問的是經驗、技能，是冰山下的東西，我很樂意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀能動性的。好在技術研發部的同事都還是很好學的。現在技術研發部成立將近一年，已經開始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會安排老員工來做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發工作很有好處，一個沒有領導和管理經驗的人如何為企業管理層研發針對性產品和服務呢？一個靠悟性，當然也要靠經驗，要讓他們親身去體會，去感同身受管理者要思考的問題，管理者的難處。有些員工可能會對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來，等他們真的帶人了會發現，指揮別人干活比自己干活更累，因為你要對結果負責，所謂的授權就是看著別人把自己擅長的事情搞砸，還要耐心的指導，你能做到嗎？
對于任務的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務就要輔導，要給資源，不能“見死不救”，不能讓下屬產生習得性無助，甚至產生逃避的心理。事實上，我們現在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。
對于團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關鍵是要激發工作熱情、管理情緒，調整心態。研發工作要求知識更新速度很快，每個研發項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發項目，因此需要不斷進行知識更新，因此我們尤其要強調學習能力，這個學習能力更多地要體現在學習的主動性上。我們的團隊是“開放、分享、合作、學習”。我想任何人都有善和惡的一面，關鍵是要營造一種好的氛圍和好的環境，把大家善的一面激發出來，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進行分享學習的過程中，真正是在教學相長，取長補短，共同進步。
另外，還有代際差異的問題。當高層開始面對80后的時候，你已經開始面對90后了，你做好準備了嗎？《領導梯隊》中說，“通過互聯網和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創新，影響運營結果和服務客戶。但由于一線經理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務的過程中，他們既需要知道也需要自由。”確實如此，新生代員工對于自由的渴望的同時，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那么順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統的培訓和適時指導就成為了理所應當的借口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時又要幫助員工去改變心態，讓他們學會多角度思考，因為總有一天他們中的優秀者也會成長為一線經理，適當的讓他們了解你的處境，也是對他們的一種培養。隨著企業的發展，對于一線經理來說，要面對越來越多的新生代員工，90后員工已經與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰。
《領導梯隊》中還提到：“領導者必須清醒地認識到，在職業發展方向上，今天的大多數員工比過去的員工更加務實和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業發展路徑。因此，他們渴望職業發展機會。”這個現象是否在中國也真實存在？也許對大多數學生來說，他們對職業發展路徑還很迷茫，但有工作經驗的員工是否更加清晰？無論員工職業路徑是否清晰，對一線經理來說都是一個機會，都是激勵和引導員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態。對于已經有清晰職業發展路徑的員工來說，尋找到員工發展和企業發展的共同目標，找到共同的利益訴求點，將是非常有利的局面。而對于尚未有清晰職業發展路徑的員工來說，幫助他們建立起與企業發展相適應的職業發展路徑，會是一個非常好的機會，提升職業穩定性，以及企業的戰斗力。
在時間管理方面，是我需要重點提升的。我時常覺得時間不夠用，分身乏術。今年我有意識地抓一些重點項目，在一些我認為不是特別重要的項目上，基本上只把最后一關。但是有很多時間還是放在技術上，和外部溝通的時間較少。明年，隨著部門成員能力的提升，我有機會把時間和精力放到更有突破性的項目上，放到團隊的發展方向上。
最后，我想說，集團組織大家學習《領導梯隊》，從研發中心角度上講無疑是一個利好。一個只追求短期財務目標的企業是不會關注領導力發展，更不會投入研發，通過這次學習，也能更加堅定研發中心的發展，穩定研發中心的軍心。
另外，我想補充一點，閱讀《領導梯隊》不要只關注自己的層級要做的事，更要了解高層級領導者的關鍵技能，一方面它可能代表了你未來的發展方向，另外一方面會幫助你站在領導的角度思考問題。例如，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統籌各方利益，著眼于企業的未來發展，那你就能理解為什么領導不會永遠護著你，因為他需要關注各部門的共同發展。那么，你在做決策或者創建團隊氛圍的時候就要更加關注成員的跨部門合作性、開放性，做好成員的心理建設，讓團隊成員有心理準備，這樣團隊才能穩定。
《領導梯隊》將個人的發展與組織發展相結合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實現領導力的轉變，企業的綜合能力無疑會得到巨大的提升。
《領導梯隊》讀書筆記 7
近年來，隨著社會的不斷發展，領導力成為一個備受關注的話題。在組織中，良好的領導力是推動團隊發展和取得成功的關鍵因素之一。作為一個企業的中堅力量，領導梯隊承擔著培養和塑造未來領導者的重大責任。在我參與領導梯隊的培養中，我收獲了很多寶貴的心得體會。
首先，領導梯隊的培養需要注重理論與實踐相結合。在我參與領導梯隊的培養中，我們不僅學習了各種管理理論和經典案例，還進行了大量的實踐演練。這種理論與實踐相結合的方式，幫助我們更好地理解和掌握領導力的要領。通過實踐中的反思和總結，我們能夠更好地應對實際問題，提升自己的領導能力。
其次，領導梯隊的成員需要具備良好的溝通和協作能力。在領導梯隊中，我們來自不同的部門和崗位，具有不同的專業知識和經驗。要想做好團隊協作，我們需要主動溝通，積極傾聽他人的.意見和建議。通過充分的溝通與協作，我們能夠充分發揮每個人的特長，找到團隊成員之間的默契和合作方式，共同完成工作任務。
再次，領導梯隊的成員需要具備自我反饋和學習的能力。在培養的過程中，我們會經歷各種挑戰和困難，需要不斷調整和改進自己的領導方式。自我反饋是一個重要的環節，它能幫助我們識別自身存在的問題和不足，并找到相應的解決辦法。同時，學習也是非常重要的，我們應該持續學習領導理論和實踐案例，不斷提高自己的領導能力。
最后，領導梯隊的成員需要具備正確的領導態度和行為。作為未來的領導者，我們應該樹立正確的領導觀念，具備良好的職業道德和責任心。在工作中，我們要積極主動地承擔責任，帶領團隊共同實現目標。與此同時，我們要注重員工的發展和成長，給予他們充分的關心和支持。
總結而言，領導梯隊的培養對于企業來說至關重要。在我的參與中，我意識到領導力是一種可以培養和提升的能力，它需要理論與實踐相結合，需要良好的溝通和協作能力，需要自我反饋和學習的能力，以及正確的領導態度和行為。通過不斷地學習和實踐，我相信我能夠成為一名優秀的領導者，為企業的發展貢獻自己的力量。
《領導梯隊》讀書筆記 8
領導梯隊第四章主要圍繞領導力的塑造展開，探討了領導者的行為和態度對團隊的影響，并提出了有效的領導方法和技巧。通過學習和思考，我對領導力的理解和運用有了更深刻的認識。本文將結合實際經驗，從培養團隊合作精神、引導團隊發展、激勵團隊成員、傾聽和溝通以及自我反思五個方面，分享我在這一章所獲得的心得體會。
首先，在培養團隊合作精神方面，領導者的角色至關重要。一個成功的領導者應具備團隊合作的意識并能積極引導團隊成員之間的協作與溝通。作為領導者，我應時刻提醒自己團隊的核心價值就是合作。通過定期召開團隊會議，加強團隊成員之間的交流，促進團隊的互相了解和互動。此外，我還鼓勵團隊成員分享個人經驗和知識，以促進團隊成員之間的相互學習和成長。通過這樣的方式，我積極營造了一個團結和諧的`團隊氛圍，提高了團隊的工作效率和成果。
其次，在引導團隊發展方面，領導者要具備目標設定和規劃能力。一個成功的領導者應能為團隊成員制定清晰的工作目標和發展方向，并幫助他們制定個人職業規劃。作為領導者，我會結合團隊的實際情況和個人的優勢，為團隊成員指定適合他們發展的崗位和職責。同時，我也會為團隊設定長遠的發展目標，并激勵團隊成員充分發揮個人才能，為實現團隊目標貢獻力量。通過這樣的引導，我有效激發團隊成員的工作動力和積極性，并實現了更好的團隊發展。
第三，在激勵團隊成員方面，領導者需要具備激勵和表揚的技巧。一個成功的領導者應能及時發現和肯定團隊成員的成績并給予適當的激勵和獎勵。作為領導者，我會定期進行員工績效評估，并公正公平地對待每個團隊成員的貢獻。對于表現出色的成員，我會給予更多的關注和機會，鼓勵他們進一步發展和成長。同時，我也會定期組織團隊建設活動，增強團隊成員之間的凝聚力和向心力。通過這樣的激勵和表揚，我有效激發了團隊成員的工作熱情和創造力。
第四，在傾聽和溝通方面，領導者需要展現良好的溝通技巧和傾聽能力。一個成功的領導者應能在傾聽他人的同時，能夠明確自己的需求和觀點，并能清晰地傳達給團隊成員。作為領導者，我會耐心傾聽團隊成員的意見和建議，并及時回應和反饋。同時，我也注重與團隊成員之間的溝通，通過日常交流和工作反饋，促進團隊的密切合作和協調配合。通過這樣的傾聽和溝通，我與團隊成員之間建立了良好的合作關系，提高了工作效率和團隊凝聚力。
最后，在自我反思方面，領導者需要具備不斷學習和提升的意識。一個成功的領導者應能經常對自己的表現進行反思并及時調整和改進。作為領導者，我會定期評估自己的領導風格，并尋求他人的意見和建議。同時，我也注重學習和培訓，不斷提升自己的管理和領導能力。通過這樣的自我反思，我不斷改進自己的領導方式和方法，適應團隊和公司發展的需求。
總結起來，通過領導梯隊第四章的學習，我深刻認識到領導者的角色和責任，學習到了培養團隊合作精神、引導團隊發展、激勵團隊成員、傾聽和溝通以及自我反思的方法和技巧。將這些理論與實踐相結合，我相信我能夠更好地發揮領導者的作用，帶領團隊取得更好的工作成績和發展。
《領導梯隊》讀書筆記 9
《領導梯隊》讓我了解作為一個領導者在通往金字塔頂端所要經歷的各個層級，以及在每個層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關游戲，沒有更高級的裝備就無法進階更高級的領域。因此，學無止境！同時也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：
一、越俎代庖：
《三國演義》中諸葛亮的事無巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了“蜀國無大將”的局面，領導梯隊的斷裂也使一統天下的理想化為泡影。以前工作中看到某個項目組成員寫的代碼待改善時，就忍不住自己花時間幫他改。事實證明這樣的.工作效率并不高，對整體項目進度反而不利，也浪費了自己和員工應有技能的鍛煉機會。后期將加強技術培訓，循序漸進地提高工作標準及要求。
二、角色定位及角色轉變：
不同的工作任務賦予我的管理角色是不同的，有時不能生搬硬套，因此我需要跳開慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項目中對自己的管理角色進行精準定位，然后根據角色要求，或加強自我貢獻，或管理項目組成員，或溝通及協調部門間配合等，以期更符合工作要求。
三、自我發展與發展他人：
工作中不能僅僅滿足于被動的完成公司交辦的工作任務。還要通過積極自我完善，除掌握當前管理層級所要求的管理能力外，時刻準備向更上一個管理層級靠攏。同時善于發現人才，知人善任，注重對下屬的培養，幫助下屬做好職業規劃，發展接班人，發掘及儲備公司內部管理人才。
《領導梯隊》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發現問題并加以改善，也如同一座航標，為我指明了努力的方向。
《領導梯隊》讀書筆記 10
隨著社會的進步和發展，領導梯隊的培養成為各行各業爭相關注的重要議題。領導梯隊的培養不僅需要具備技術和管理能力，更需要具備良好的思維素質和廣博的知識儲備。閱讀作為獲取知識的重要途徑，對于領導梯隊來說顯得尤為重要。在我的工作生涯中，通過大量的閱讀，我不僅拓寬了眼界，提升了專業知識，還培養了自己的領導力。本文將分享我在閱讀中獲得的領導梯隊心得體會。
第一段：閱讀拓寬眼界。
在各種繁忙的工作中，很少有時間和機會了解其他領域的知識和經驗。然而，通過閱讀，我可以站在不同的視角看待問題，了解不同領域的發展動態，從而拓寬自己的眼界。閱讀讓我了解到了各行各業的最新技術、管理模式和市場趨勢，讓我對于整個行業的發展有了全面的了解。這不僅是對于我的職業生涯有所裨益，也讓我更加敏銳地抓住機會，做出更加明智的決策。
第二段：閱讀提升專業能力。
作為一個領導者，不僅需要具備領導和管理能力，還需要具備深厚的專業知識。通過閱讀，我能夠接觸到各個領域的優秀著作和理論，了解到前沿的研究成果和最新的`發展趨勢。這些知識對于我的工作有著極大的幫助，我能夠更加深入地理解相關領域的問題，并能夠應對各類挑戰。閱讀不僅加深了我對于專業知識的理解，還鍛煉了我的思考和分析能力，讓我能夠更加理性地處理問題，提出創新的解決方案。
閱讀使我不僅擁有了專業知識，同時也培養了我的領導力。通過閱讀，我能夠了解到各行各業的成功領導者的經驗和故事，學習到他們的領導理念和管理技巧。這些寶貴的經驗對于我的領導能力的培養起到了重要的作用。閱讀讓我學會如何激勵和激發團隊成員的潛力，如何建立有效的溝通渠道，如何處理危機和挑戰。通過閱讀，我能夠不斷從優秀的領導者身上汲取經驗和智慧，將其運用到自己的領導實踐中，不斷提升自己的領導能力。
第四段：閱讀啟迪思維。
領導梯隊應該具備辨別問題、解決問題的能力，這需要極高的思維能力。通過閱讀，我能夠接觸到各種不同的思想和觀點，了解到不同的思維方式和邏輯思維。閱讀能夠幫助我不斷拓寬思維邊界，提升自己的批判性思維和創新性思維。通過閱讀，我能夠了解到不同的思考模式，從而更加靈活地把握問題的本質，尋找最佳的解決方案。閱讀豐富了我的思維，讓我能夠更好地應對不同面臨的挑戰。
第五段：結語。
在我的工作生涯中，閱讀對于我的領導梯隊培養起到了重要的作用。通過閱讀，我拓寬了眼界，提升了專業能力，培養了自己的領導力，并改善了思維方式。閱讀讓我成為一個更有自信、更有洞察力的領導者。因此，我強烈推薦每個有志于成為優秀領導者的人都應該注重閱讀，通過不斷學習和思考，提升自己的領導能力，成為領導梯隊中的佼佼者。
《領導梯隊》讀書筆記 11
在21世紀的新經濟時代，全球經濟格局、經濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都在發生根本性變化，企業也正從市場驅動型成長、創新驅動型成長發展到領導力驅動型成長。如何在企業內部系統性和完整性地培養領導人才，成為擺在很多企業面前的一個問題。本書提出了全面打造領導力驅動型的領導梯隊模式，將領導力發展分為6個階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經理人員，從管理經理人員到管理職能部門，從管理職能部門到管理事業部總經理，從事業部總經理到集團高管，從集團高管到首席執行官!
領導的每一次晉升，都需要在以下三個方面實現轉型：
第一，領導技能。培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力。
第二，時間管理。重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。
第三，工作理念。更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
學以致用，一直是我讀書的一個原則，目前自己已經完成從自我管理到管理他人的角色轉變，并走在從管理他人到管理經理人員的路上，只有后續的'4個階段，還沒有觸及到，只是略讀，留待以后再細讀。下文的讀書筆記也是重點對于與前兩個階段的要義進行匯總記錄。
人才的培養70%來自崗位鍛煉，20%來自人際學習，10%來自課堂培訓。MBA院校培養不出領導者，真正的領導者產生于工作實踐中，如果有了MBA的系統課程學習背景，領導者會更快成長!
第一階段，從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個人貢獻者，對他們的能力要求主要是專業化和職業化。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。在得到提升車成為一名一線經理后，最大的挑戰是工作理念的轉變，他們必須堅信，把時間用在幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。
第二階段，從管理他人到管理經理人員。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作，在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻，但在第二階段，他們不再需要直接作出個人貢獻，他們必須掌握的關鍵技能包括選撥人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局戰略性問題，并積極地給予支持!
現階段，建立一個人才輩出的領導梯隊，面臨的最大挑戰有三項：
公司未能及時地覺察到，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作，雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導致他和下屬的領導能力都得不到發展。
公司并不要求各級領導者培養下屬，盡管每位領導者都希望能這樣。
公司高管把所有的時間都花在今天的產出上面，而沒有著眼未來，這將導致公司無法適應未來發展的需要!
從管理自我到管理他人的階段，實際上，第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。轉型可概括為三個方面：
界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。
通過督導、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。
《領導梯隊》讀書筆記 12
內容簡介：能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。員工的不能勝任很大程度上是由于“被提升”，責任更多在于人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。本書通過對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。這些意見是有理也是有效的，本書倡導的“領導梯隊模型”在100多家跨國企業的實踐，也已經表明了這一點。“領導梯隊模型”將從員工成長為首席執行官的管理歷程劃分為六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。
第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉變為帶隊伍做事的工作理念的轉變；
第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵技能是教練選拔人才擔任一線經理；
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進行溝通；
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思考方式從盈利和長遠發展的'角度評估計劃和方案；
第五階段：從事業部總經理到集團高管, 必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃；
第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關系的視角。在此基礎上，提出了評估、診斷和改進的一整套工具。
全書導圖很有新意，華章不愧是創新先鋒。從畢業到現在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多國內外的寫職場發展的書，可總也沒發現合適的。無意間聽朋友們書這本書還不錯，就買來看了一下，果然是好書，看了這書這有一種醍醐灌頂的感覺，對未來的職業發展路徑有了一個很清晰的認識。一個字：頂。
“《領導梯隊》第二版增加的內容，是基于全球眾多卓越企業成功應用基礎上獲得的經驗。無論你是第一次閱讀本書，還是再次閱讀，本書增加的重要觀點和讀者答疑對于貴公司領導力開發都具有立竿見影的效果。三位作者，查蘭、德羅特爾和諾埃爾，讓曾經困擾各級領導者的角色和崗位職責變得清晰起來。”
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